Секрет успеха HRD «Бауцентра» Татьяны Андреевой:

— Татьяна, как за историю в 30 лет стать крупным и привлекательным работодателем?

— Быть честным с людьми и выполнять свои обещания. Если говорить о Калининграде, у нас никогда не было отдельного продвижения компании как работодателя. Мы на это не тратили ни силы, ни ресурсы, к нам приходили люди благодаря «сарафанному радио» — узнав о вакансиях от друзей, знакомых.

Естественно, когда мы вышли в «большую Россию» — а сегодня наши гипермаркеты работают в Пушкино Московской области, Краснодаре, Новороссийске и Омске — пришлось действовать иначе, потому что в этих регионах о «Бауцентре» никто не знал. Мы проводили рекламные кампании, особенно когда шёл массовый подбор в открывающиеся магазины. Но и там ситуация быстро менялась в лучшую для нас сторону. Люди, которых мы нанимали, видели, что наши обещания в процессе трудоустройства совпадают с реальными условиями работы и рассказывали об этом другим.

Когда ты «правильный» внутри и ты, действительно, хороший работодатель, то вместо тебя говорят твои люди. И наоборот, если внутри компании что-то не соответствует внешней картинке, то, что бы ты не повесил на рекламные щиты, это не будет работать. Вот это основное.

Человечное отношение в «Бауцентре» родилось вместе с компанией. Его носители — это собственники бизнеса, генеральный директор, вся команда топ-менеджеров. И это отношение, эта человекоцентричность каскадируется на каждого руководителя, в том числе поддерживается целенаправленно. Чем больше становится компания, тем меньше возможности влиять до самой глубины, поэтому, наш фокус идёт на работу с руководителями, чтобы они разделяли эти ценности и своё поведение строили в нужном русле. Здесь мы постоянно держим руку на пульсе.

— Какие показатели должны быть в фокусе внимания HR в первую очередь?

— Для меня самое главное — настроение в команде. Во всех службах, отделах, магазинах. То, как себя чувствует там руководитель и его ребята. Потому что, как говорится, «с плохим настроением слона не продашь». Всё отражается на работоспособности, на качестве общения с клиентами. Если с настроением в команде что-то не так, тогда уже стоит разобраться в традиционных для HR показателях: текучесть, обученность и так далее, причем нужно смотреть отдельно на руководителей и специалистов.

Конечно, это работает и наоборот: по показателям можно понять, что что-то происходит. Но, сидя в кабинете, вряд ли получится увидеть всю картину. Поэтому я стараюсь бывать в подразделениях, прихожу на мероприятия, тренинги, чтобы посмотреть на людей, узнать, чем они живут, что они думают. Это живое общение с ребятами, и здесь настоящее настроение не скроешь. Как правило, люди и не скрывают. У нас каждый знает, что может всегда прийти в службу управления персоналом со своими болями, вопросами, и ему помогут, причём даже с каким-то единичным случаем. Нет ничего не важного, если это касается человека.

— Что нового было внедрено за последние годы в компании?

— Многое сделано в направлении обучения. Это изменения и с точки зрения подбора в команду правильных людей, и грамотного обучения, и чёткого контроля работы. Меняется формат обслуживания клиентов, и мы прилагаем все усилия, чтобы максимально соответствовать ожиданиям покупателей. Сегодня мало быть экспертом в продаже отдельных товаров: сейчас наш фокус на проектных продажах и продажах систем. Мы решаем потребности клиента комплексно, и это требует другого уровня экспертизы специалистов наших гипермаркетов.

Отсюда вытекает другая задача, которая сейчас в фокусе нашего внимания — синхронизация сотрудников с задачами бизнеса. Наши внутренние коммуникации в компании вышли на новый уровень — стратегической функции, поддерживающей бизнес. У нас есть собственное корпоративное ТВ, корпоративный портал, система обратной связи с сотрудниками. Чтобы все мы были в одном информационном поле, и каждый сотрудник понимал, куда идёт компания, зачем и почему, какие проекты у нас в приоритете, какой мы получаем результат от внедрения инноваций, трансформации процессов и так далее.

— Как топ-менеджмент вовлечён в программы развития персонала?

— В первую очередь, топ-менеджеры — наши заказчики, которые определяют потребность в сотрудниках исходя из своих планов, и мы находим этих людей. У нас есть внутренние конкурсы, кадровый резерв. Обучение в последнем как раз бизнесом и проводится, то есть его ведёт играющий тренер, руководитель. Топы участвуют в процессе подбора на ключевые позиции, в оценке тестовых заданий, в итоговых собеседованиях. Кстати, больше половины наших вакансий мы закрываем внутренними кандидатами.

А самое главное — руководители на 100% доверяют нам, являются главными амбассадорами ценностей и взращивания корпоративной культуры. Записать поздравление девушкам на 8 Марта из отпуска — без проблем. Всё поддерживается. Мы работаем единой командой, здесь нет разделения на «это твоё, а это — моё», есть только интересы бизнеса и людей. Люди всегда в приоритете — покупатели, сотрудники, партнёры.

— Как участие в профессиональной премии повлияло на удержание сотрудников?

— В этом году мы участвовали в рейтинге работодателей впервые, вошли в топ-200 лучших работодателей России среди крупных компаний со штатом до 5 000 человек. Заняли третье место в отрасли «Непродуктовые розничные сети». Для нас это была, скорее, «сверка часов», чтобы понять, где мы сейчас. Как нас воспринимают соискатели и сотрудники, будем оценивать через год, сравнивая прошлогодний результат с итогами участия в рейтинге в этом году, правда, уже среди крупнейших компаний, так как численность команды «Бауцентра» накануне открытия нового гипермаркета в Краснодаре будет больше 5 000 человек.

— Что нового готовит HR-команда компании в 2025 году?

— Мы уже запустили несколько проектов в разных направлениях. Актуализировали наши ценности, сфокусировали усилия на развитии и продвижении бренда работодателя. В направлении обучения активно работаем с развитием проектных продаж и растим экспертизу в собственных торговых марках, их у нас уже 25, это один из ключевых фокусов бизнеса. Запускаем обучение руководителей «Здоровье команд», где будем учить коллег всему — от подбора до мотивации. В направлении развития у нас уже стартовал пилот проекта «Карта команды», который направлен на развитие компетенций сотрудников для карьерного продвижения. В целом любой проект нашей службы максимально отвечает целям бизнеса.

— Татьяна, поделитесь вашим секретом успеха?

— Он очень простой. «Плохо не делай, хорошо делай», — как мы говорим в нашей команде. А если серьёзно, то первое, конечно, трудолюбие. Второе — настроение, быть в тонусе. Много всего мы пережили за последние годы, важно стараться сохранять оптимизм, верить в лучшее будущее. Я всегда говорю — позитивные намерения рождают позитивную реальность.

Ещё одно — доверие команде, как топов, так и своих ребят. У нас действует «презумпция профессионализма»: если человек на своём месте, он профессионал и ему доверили его зону ответственности, то не надо за ним проверять, вмешиваться в процессы. То есть ты отдаёшь и доверяешь его решениям.

И самое важное — открытость новому, готовность воспринимать, примерять на себя и на свою компанию всё, что происходит в мире. Интересоваться не только HR-процессами, но и в целом развитием бизнеса, технологий, мировых тенденций. Иметь взгляд чуть шире, чуть дальше, возможность прогнозировать, что произойдет. В «Бауцентре» мы вместе стараемся это будущее представить, и уже потом вырабатываем бизнес-стратегию.