Ты не обязан быть идеальным — ты должен быть устойчивым

Управление отелем — это не только про стандарты и сервис. Это про атмосферу, доверие и способность видеть человека — и в госте, и в сотруднике. Анна Канатбаева, эксперт гостиничного консалтинга и куратор проекта «Отель Villa Malepartus», делится опытом, как строить команду, слышать обратную связь и превращать отель в пространство, где хочется остаться подольше.

— Вы пришли в отельную сферу из маркетинга. Что стало для вас поворотной точкой?

— В 2018 году я работала на форуме West HoReCa и курировала спикеров. Там я познакомилась с отельерами Галиной Анохиной и Алексеем Воловым — и буквально влюбилась в эту сферу. Уже через месяц после форума устроилась в Holiday Inn в Калининграде. С тех пор всё только набирало темп.

— Сколько отелей вы запустили на сегодняшний день?

— Семь. Среди них — «Кристалл» в Светлогорске, несколько апарт-отелей в Петербурге и, конечно, «Малепартус», который я сейчас курирую.

— Какой управленческий принцип вы считаете для себя ключевым?

— Главное — дать сотруднику возможность полюбить своё дело. И показать пример. Я сама искренне люблю отельную сферу, и это чувство передается команде. Когда ты увлечён, к тебе тянутся такие же люди. Всё держится не на KPI и мотивационных плакатах, а на атмосфере.

Однажды у нас отключили электричество на несколько часов. Персонал быстро сориентировался, постарался сделать всё, чтобы гостям было комфортно. А на выезде люди благодарили — за участие и за то, что никто не остался один на один с неудобством.

— Что для вас значит хорошее гостеприимство?

— Один из элементов гостеприимства — хороший сон. Кажется мелочью, но это основа. У человека могут быть разные цели поездки, но если он отдохнул — всё остальное воспринимается легче. Даже если что-то пошло не так, хороший сон сгладит впечатление. А если не удалось выспаться — никакой интерьер и идеальный завтрак не спасут.

— Какой стиль управления вам ближе, особенно в сложные, нестабильные периоды?

— Я не сторонник жёсткого подхода. Скорее наоборот — стараюсь быть лояльной, слышать людей, вовлекаться сама. Конечно, есть правила, и я обозначаю, что важно. Но без давления. Мне кажется, чем тише и спокойнее говоришь, тем лучше тебя слышат.

— Как вы выстраиваете доверие в команде, особенно на этапе запуска? Всё же это нестабильный период.

— Думаю, всё дело в живом общении. Я стараюсь разговаривать с каждым — не только с управляющими, но и с горничными, администраторами, поварами. Часто я просто подхожу и спрашиваю, как дела. Такие разговоры помогают увидеть то, что не отражают отчёты. Кто-то подскажет, как сделать процесс проще, кто-то заметит, чего не хватает гостям.

— А как вы понимаете, что проект движется в правильном направлении?

— Есть базовые показатели — прежде всего загрузка и финансы. Но важна и готовность гостей платить за наш продукт. У нас хорошая заполняемость — значит, мы попали в список приоритетных отелей для наших гостей.

Плюс обратная связь. Отзывы честные, тёплые, без резкой критики. Люди возвращаются по несколько раз. Причём это не местные, а гости из других регионов. Это дорогого стоит.

И конечно, команда. Когда люди остаются, развиваются, предлагают идеи — это главный индикатор. Ещё один — вовлечённость собственника. У нас это чувствуется: Александр Старчук действительно участвует в проекте со всей душой.

Александр Старчук стал не просто застройщиком, собственником проекта — можно сказать, он стал его вдохновителем. Он вошёл в него как человек, которому не всё равно. Лично проверял свет, воду, расстановку мебели — вплоть до запаха и расположения тапочек. Это редкость.

Для меня было важно, что он слышал и поддерживал. Это редкий случай такой вовлеченности собственника и, главное, его доверия нам. Благодаря этому получился не просто отель, а тёплое, живое пространство — для гостей и для команды.

Сейчас уже можно говорить, что будут и новые проекты, и Александр подходит к ним с тем же вниманием. Даже в жилых комплексах компании «ДомИнвест», которые он строит, он сохраняет отельный подход. Это многое говорит о нём. Я очень ценю, что он позвал меня в «Малепартус», и благодарна за это. Мы делали его вместе.

— Как вы работаете с обратной связью? Насколько она важна — и внутри команды, и в общении с гостями?

— Это основа. Мы не ограничиваемся анкетами: администраторы записывают всё — от благодарностей до пожеланий. В команде тоже есть блокнот для идей, доступный каждому.

Для нас это не формальность. Я часто живу в отеле и много раз просто общалась с соседями — такие разговоры говорят больше отчётов.
Этот отель для меня особенный. Наверное, самый близкий по душе. Часто гости спрашивают, почему у нас повсюду лисы, — и я рассказываю. Провожу мини-экскурсии, делюсь историей.

— Почему именно лисы?

— Существует история: в 1904 году тут стоял гостевой дом мистера Хермана. Он нашёл в лесу раненую лису, приютил её — а когда нес ее в свой гостевой дом, за ним увязались  лисята. С тех пор лисы стали символом этого места.

«Малепартус» переводится как «лисья нора». Название непростое в произношении, особенно для приезжих, но мы говорим: «У нас все просто: дом, где лисы».

— Что бы вы посоветовали себе в начале пути?

— Больше выдержки и меньше принимать на свой счёт. В самом начале я остро реагировала и на похвалу, и на критику. Сейчас понимаю: не надо быть идеальной, важно — оставаться устойчивой.

— А тем, кто только начинает?

— Учиться. Чтобы управлять, надо расти: слушать, наблюдать и не терять любопытства. Без этого — никак.

Автор: Лейла Разина