Корпоративная культура — это больше, чем просто набор правил. Это «лицо» компании, которое видят как сотрудники, так и потенциальные кандидаты. Развитие корпоративной культуры играет ключевую роль в создании привлекательного имиджа работодателя.

Корпкультура — это уникальное сочетание ценностей, норм поведения и внутренних правил, которые формируют общую атмосферу в компании. Она присутствует везде, где есть команда, и определяет, как в компании принято всё делать.

Работа над корпоративной культурой начинается с аудита текущей ситуации. Специалисты по управлению персоналом (HR) определяют текущее состояние и решают, нужно ли что-то менять. Если да, то они определяют, что именно нужно изменить и почему.

Для измерения корпоративной культуры используются различные метрики, включая эффективность бизнеса и восприятие текущей культуры сотрудниками. Эффективная корпоративная культура направлена на достижение ключевых показателей и бизнес-результатов.

Для начала работы над корпоративной культурой рекомендуется изучить успешные кейсы других компаний, таких как Spotify, Valve, Google, Netflix. Также полезно обратить внимание на личности, которые сделали много для корпоративных культур своих компаний, например, Тони Шей и Кейти Бёрк.

Успешные примеры:

Google известен гибким графиком работы, бесплатными обедами и уникальными возможности для развития. Это привлекает талантливых специалистов и помогает удерживать их в компании.

Netflix поддерживает культуру «свободы и ответственности», где сотрудники имеют большую автономию в своей работе. Это создаёт образ компании, которая ценит своих сотрудников и даёт им возможность влиять на направление развития компании.

Spotify поддерживает культуру инноваций и творчества, предлагая своим сотрудникам возможности для экспериментов и обучения. Это помогает компании привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые хотят работать в динамичной и поддерживающей среде.

Valve известна своей плоской структурой организации, где нет формальных руководителей, и сотрудники имеют большую автономию в выборе проектов, над которыми они хотят работать. Это создаёт образ компании, которая ценит своих сотрудников и даёт им возможность влиять на направление развития компании.

Все эти примеры показывают, как корпоративная культура может повысить имидж работодателя и привлечь талантливых специалистов. Однако важно помнить, что корпоративная культура должна быть искренней и отражать реальные ценности и практики компании. В противном случае она может привести к разочарованию и оттоку сотрудников.

Важно понимать, что HR-отдел должен тесно сотрудничать с топ-менеджментом и сотрудниками, чтобы создать и поддерживать корпоративную культуру, которая отражает идеалы и цели компании. Эффективная корпоративная культура обладает такими характеристиками, как гибкость и открытость. Процессы в такой культуре не жёстко регламентированы и могут адаптироваться к изменениям. Коммуникация максимально прозрачная и не модерируемая.

После проведения аудита и определения проблемных областей необходимо провести опрос сотрудников, чтобы понять, как они видят текущую корпоративную культуру. Затем на основе полученной информации, создаётся отчёт, который обсуждается с топ-менеджментом компании для определения вектора развития, который совпадает с их видением.

После определения стратегии и вектора движения HR-отдел использует различные инструменты для внедрения изменений. Любые изменения, связанные с корпоративной культурой, должны подкрепляться двумя атрибутами: финализацией корпоративной культуры в документе, который полностью её отражает и регламентирует, и интеграцией идей корпоративной культуры в HR-практику.

Важно понимать, что HR-функция не является сервисной, она стратегическая. HR-специалисты должны глубоко понимать бизнес, активно погружаться в продукты компании, знать историю развития команды и ключевые вехи развития проекта. Они должны общаться с бизнесом и находить менторов среди бизнес-лидеров, которые могут помочь им лучше понять, как они могут быть полезны для бизнеса, и оптимизировать процесс.

В итоге люди, которые не разделяют ценности компании, должны иметь возможность уйти. Это происходит естественным путём, поскольку люди, отторгающие ценности компании, отпадают сами. Процесс трансформации занимает разное время и зависит от масштабов организации. Больше организация, тем дольше времени занимают изменения.

Автор: Анжелика Сапковская