Команда — сердце ресторана

Ресторанная индустрия становится сложнее, а ожидания гостей — выше. Директор «Хмеля» Лилит Киракосян объясняет, почему стабильность начинается с системности, как выстраивать команду в условиях кадрового дефицита и почему в ресторане важно думать «на шаг вперёд».

— Сегодня мы много будем говорить о команде. Я знаю, что вы любите эту тему — она для вас одна из ключевых ценностей. Кто ваша команда?

— Совсем недавно я выступала на бизнес-завтраке «Профи» с темой «Команда — первая ценность», и выбрала я её не случайно. Я уже 10 лет работаю в ресторане «Хмель», пришла сюда в 2016-м. Команды менялись, но именно с 2024 года, как мне кажется, сформировался тот самый осознанный, устойчивый, сильный состав. Сейчас в штате 72 человека, в сезон — до 85–90. Площадь ресторана большая, поток гостей высокий.

— Есть ли у вас кадровый резерв, или каждый раз набор происходит заново?

— Отдельной политики резерва нет, но мы не работаем по принципу «набрали на сезон — распустили». Это касается лишь двух позиций: помощника официанта и помощника повара. Все остальные — постоянный штат. У нас сотрудники взаимозаменяемы, гибкие. Например, гардеробщицы зимой работают в гардеробе, летом — как хостес. Бармен может выйти в смену менеджера, менеджер — работать на баре, шеф — выйти в зал. Это нормальная практика.

Для меня команда — первая ценность. Не коллектив, а команда. Коллектив — это о госучреждениях, когда каждый работает за свои личные показатели. Команда — это единая цель, единое мышление и общие ориентиры. Если есть команда — бизнес будет успешным. Если её нет — устойчивости не будет.

Каждый сотрудник для меня — потенциальный старший специалист, человек, способный решать задачи на любом предприятии благодаря той базе знаний, которую ему дал «Хмель».

— То есть обучение у вас — внутренняя система?

— Да, в «Хмеле» обучение — не формальность, а стиль работы. Ежемесячно проходят занятия для всех сотрудников. Основная база обучения — на мне: корпоративный этикет, стандарты, ХАССП, экономика, финансы, управление.

Есть и специалист по качеству, который ежемесячно проводит аудиты и обучает только по ХАССП. Шеф-повар обучает кухню, старший бармен — бар. Но основную методическую часть веду я. У меня юридическое образование, затем — стратегический менеджмент, потом педагогическое, потому что я хотела развивать собственную школу по кадрам. Мы убеждены: без инвестиций в людей невозможно получить ценные кадры.

— Последние два года я часто бываю в вашем ресторане и каждый раз вижу те же лица. Можно сказать, что текучки у вас практически нет?

— Да, текучки почти нет. На встречах с коллегами мне часто задают этот вопрос. Основная причина текучести — хаос: отсутствие стандартов, непонятные задачи, отсутствие правил. У нас всё наоборот: система выстроена, стандарты чёткие, сотрудники понимают, что и как делать.

Интересно, что откликов на вакансии у нас гораздо больше, чем самих вакансий. Кандидаты хотят работать в «Хмеле». Это показатель. Люди понимают уровень ответственности и уровень требований.

Мы выше рынка по зарплатам — потому что и уровень требований выше. Сотрудники проходят ежемесячные аттестации, постоянно учатся. Это не место, где можно просто «поработать». Здесь нужно жить, вкладывать душу, давать стопроцентную отдачу. Из двенадцати поваров восемь хотят расти — и видят для себя перспективу.

— То есть внутри команды есть куда расти?

— Да. Более того, я создала свой проект по выращиванию управленцев. Первый выпускник уже работает в Братске, куда его пригласили как антикризисного управляющего ресторана. И уже за первый месяц он показал отличный результат: смена меню, внедрение стандартов, восстановление процессов. Собственники довольны.

Сейчас ещё один мой сотрудник готовится к переезду в Москву — уже как антикризисный операционный директор в крупную сеть. Я предлагаю своих людей, и меня слышат, потому что доверяют моему профессиональному уровню.

— Вы обучаете не только свою команду, но и команды других ресторанов региона. А вам не жалко делиться своими наработками?

— Я всегда говорю: есть руководители, которые делятся, и есть те, кто боится. Боится нанять людей сильнее себя, боится, что кто-то займёт его место. Я таких руководителей не уважаю. Мне не жалко делиться — наоборот, я считаю это обязанностью сильного управленца. Если регион в целом будет расти, это хорошо для всех. Я обучаю команды других ресторанов — и в регионе, и в других городах. Недавно я проводила интенсив в Москве: HR, маркетинг, экономика, ХАССП — восторженные отзывы. И приятно осознавать: уже не мы летим в Москву учиться, а Москва просит нас научить.

— Вы — единственный ресторан в России, получивший знак «Роскачество». Насколько это было сложно и как важно иметь такой статус?

— Это было сложно и долго. Нужно было понять, зачем нам это, что такое ХАССП и почему его внедрение необходимо. Мы много обучались, несколько месяцев каждую неделю ходили на занятия.

Потом обратились в «Роскачество». Аудит был серьёзным: проверка документов, опрос сотрудников, оценка процессов. Мы прошли. Затем — повторный аудит. Было официальное награждение от губернатора и руководства «Роскачества». Это победа не только нашего ресторана — но и региона. Мы первый ресторан в стране, который это сделал. Теперь у нас только один путь — следовать стандартам и помогать другим.

— Если в регионе станет больше ресторанов, работающих по ХАССП, можно ли говорить о повышении уровня сервиса?

— Здесь речь не столько о сервисе, сколько о пищевой безопасности. Люди должны понимать: их работа — не только вкусная еда. Это как хирург: он может быть талантливым, но если операционная нестерильная — это недопустимо. Если регион сможет собрать хотя бы десять ресторанов со знаком «Роскачество» — это будет огромный шаг. И мощный инструмент для туризма: «Прилетайте в Калининград — здесь безопасно».

— Вы никогда не работаете без планов. Какие планы уже есть на 2026 год?

— Мы завершили большую коллаборацию с Pomatti — очень сильным партнёром. Наши продукты теперь есть во всех магазинах сети, продажи хорошие. Моя цель — чтобы о «Хмеле» знали больше, чтобы он стал устойчивым брендом с высоким доверием гостей.

Поэтому в планах — поиски ещё одной крупной коллаборации, но партнёр должен быть безупречным. Для меня важна его репутация. Мы планируем выход на новый рынок — возможно, с крупной корпорацией. Хочу, чтобы у бренда было ещё больше амбассадоров, чтобы «Хмель» звучал громче.

Репутация — это долгая, тяжёлая работа. Потерять её можно за секунду. Поэтому ежедневно я делаю всё, чтобы она оставалась на уровне.

Автор: Лидия Лебедева