В классической модели разработки стратегии рассматривают три стратегических горизонта, действующих на различных временных отрезках. Короткий – планирование до 1 года. Средний – рассчитывают на 3–5 лет, опираясь на основные инвестиционные циклы. Длинный, или базовый, – принимают на долгосрочную перспективу. Его пересматривают или каждые 7 лет или при возникновении изменений во внешней среде, например, с появлением новых преимуществ у конкурентов или в условиях кризиса. О горизонтах планирования и роковых ошибках в кризис, а также новых трендах HR-стратегии – Анна Белова, заместитель председателя Совета Директоров ПАО АФК Система и ПАО ЮНИПО.

– Какие основные факторы необходимо учитывать при разработке стратегии в кризис?

– Стратегия, как основной документ компании, определяет долгосрочное целеполагание бизнеса и способы достижения основных целей. Когда наступает кризис (очевидно, это влияет как на условия, на которых разрабатывалась прежняя стратегия, так и на цели и способы их достижения), управление бизнесом осуществляется, как правило, в разрезе трех горизонтов.

Существуют короткий, средний и длинный горизонты. В условиях кризиса бизнес сталкивается не только с ситуацией высокой неопределенности в отношении долгосрочных целей, но и с необходимостью принимать срочные меры и корректировать краткосрочную стратегию на горизонте ближайшего года.

Поэтому, первое, необходимо определить набор срочных мер по мобилизации и изменению приоритетов по управлению бизнесом на период от трех до девяти месяцев. Второе, оценить ликвидность. Сколько и какими ресурсами обладает предприятие на данный момент, посмотреть на ликвидность, прогноз поступления денежных средств, проанализировать дебиторскую и кредиторскую задолженность, оценить цепочки поставок, надежность ключевых поставщиков, транспортную логистику. Пандемия показала, что транспортные расходы в России в II квартале (май) взлетели почти в 2 раза, потому что основные логистические цепочки были нарушены.

Необходимо также уделить внимание и перестроить способы коммуникации и мотивации персонала. Для решения перечисленных задач целесообразно создать в компании антикризисный центр по управлению и перенастройке текущих операционных процессов.

Среднесрочный горизонт – основная задача сформировать планы эффективного восстановления и максимального использования возможностей, возникших на фоне кризиса или пандемии. Посмотреть, как переориентируются потребности клиентов, что бизнес может им сейчас предложить. Придумать решения и сценарии для перенастройки бизнес-модели. Проанализировать изменения клиентских предпочтений, спроса на товары и услуги, которые могут возникнуть к моменту восстановления и выхода из кризиса. Это необходимо для того, чтобы определить, какие трансформации необходимы в компании для создания нового, уникального предложения, выгодно отличающегося от конкурентов, и предложить его заранее, до начала фактического роста. Я рекомендую также продумать формы взаимодействия с клиентами. Новая цифровая среда взаимодействия с поставщиками и потребителями задает новые требования и создает новые возможности в различных областях. Например, в период пандемии многие перешли на дистант, и продукты компаний, предлагающих решения по взаимодействию с удаленными сотрудниками и клиентами, будут крайне востребованы на рынке. Уточните ваши прогнозы на горизонте свыше 12 месяцев. Проанализируйте опыт цифровой трансформации ваших партнеров и конкурентов. Составьте перечень того, что необходимо изменить или достроить в вашей бизнес-модели. Саккумулируйте ваши денежные и человеческие ресурсы, чтобы на этапе роста можно было создавать и внедрять те новации, которые увеличат вашу конкурентоспособность.

Стратегический горизонт. Любой кризис значимо меняет внешнюю среду, в которой существует бизнес. В условиях высокого уровня неопределенности в отношении этой внешней среды необходимо вносить корректировки в долгосрочную стратегию в логике сценарного и креативного подхода. Прошло время, когда можно было четко задать KPI, выбрать продукты, определить перечень инвестиционных проектов и сказать, как изменится и как будет выглядеть бизнес через 10 лет. Сегодня креативный подход, применение agile-методов управления являются единственно возможными для долгосрочного целеполагания. На мой взгляд, для многих компаний сейчас потребуется креативное разрушение, ведь, чтобы построить что-то новое, нужно набраться смелости и системно изменить привычную бизнес-модель. Требуется подход креативного созидания частично через разрушения, частично через значимую трансформацию бизнеса, понимания

долгосрочных прогнозов, описывающих ключевые, стратегические, технологические, потребительские тренды в соответствующих сегментах. Нужно смотреть, что будет наиболее предпочтительно для компании.

– Какие ошибки в кризис могут стать для компании роковыми?

– Роковыми ошибками для бизнеса, и это применимо не только к сегодняшней ситуации, могут стать как неправильное целеполагание, так и плохая реализация и управление. Это может быть вызвано и ошибками в планировании ресурсов, подборе управляющей команды и с правильными компетенциями, эффективно выстроенной мотивации команды и даже ошибками в построении системы корпоративного управления и создания адекватной внутренней культуры в компании. Пандемия ключевым образом трансформировала модель поведения социума (от экономики потребления к экономике разумного потребления и совместного использования). Соответственно, это создает совершенно новые условия для функционирования бизнеса. Например, карантин стал драйвером, ускорившим процессы цифровизации. Технологии существовали уже давно, но их использованию мешали когнитивные барьеры у нас в головах. В сложившихся обстоятельствах советы директоров и производственные совещания онлайн – это новая реальность. И если в марте с точки зрения повседневного использования цифровых технологий общество находилось в 2020 году, то сегодня мы перепрыгнули на пару лет вперед.

– На ваш взгляд, экономический кризис сегодня обусловлен пандемическими явлениями или это ординарный экономический кризис в нестандартных условиях?

– Конкретно сегодня – это сочетание нескольких кризисов с разными генезисами, драйверами и значимыми факторами. Мир перешел в состояние, когда простых решений и ответов ждать не приходится. Две революции, произошедшие на горизонте последнего десятилетия, связанные с совершенно новым уровнем технологического развития и новым качеством коммуникаций, определили новые условия для существования бизнеса и социума. Плотность информационных потоков, интенсивность распространения информации через интернет создают новые условия для получения знаний, поиска необходимых технических решений, применения новых организационных моделей взаимодействия с поставщиками и потребителями. Став доступными каждому, технологии поменяли поведение людей, при этом создав другой уровень неопределенности.

Пандемия, на мой взгляд, это первый тревожный сигнал, но далеко не последний. Турбулентные ситуации, обусловленные мутациями в биологической среде, природными катаклизмами, техногенными авариями и неожиданными бизнес-банкротствами, будут возникать все чаще и чаще. Новые технологические вызовы, распространение технологий четвертой технологической революции, искусственный интеллект, роботизированные системы естественным образом будут создавать проблемы с занятостью, т. к. уже сегодня могут заменить значительную часть человеческого труда. Человечество находится в очень турбулентном периоде развития, а когда система оказывается в нестабильном состоянии, то любое внешнее воздействие (эпидемия, военный конфликт) тянет за собой цепочку различных факторов, способных вывести ее из состояния устойчивого равновесия.

– Тенденции, прогнозы? Если возможно делать таковые.

– Чем быстрее меняется мир, тем сложнее делать прогнозы. Если вспомнить ситуацию в апреле, мае, июне, тогда такие мировые финансовые структуры, как Международный валютный фонд, Всемирный банк, меняли свои прогнозы раз в 2 недели. Конечно, они являются информацией, на которую на соответствующем отрезке времени компании ориентируются, однако в любой ситуации очень важна своя внутренняя аналитическая функция в бизнесе, которая обеспечивает как анализ поведения конкурентов, так и новые технологические или организационные инновации, которые могут повысить вашу конкурентоспособность.

– Какой стратегический горизонт (во времени и пространстве бизнеса) сегодня может быть предсказуемым?

– Годовой прогноз всегда должен быть в компании. Кроме того, нужно делать среднесрочный прогноз, привязанный к вашему основному инвестиционному циклу бизнеса, а вот более долгий, на мой взгляд, строить нужно в рамках коридора сценариев. Целесообразно при этом определить концептуальное целеполагание на длинном горизонте, которое может адаптироваться и трансформироваться в зависимости от изменения среды функционирования бизнеса и макроэкономических параметров.

– На каком месте в приоритетах развития находится HR-стратегия и какова ее роль в достижении главной цели компании?

– Сегодня роль HR-стратегии существенно выросла. Это связано как с необходимостью балансировать правильный набор компетенций в командах, отвечающих как за реализацию текущих ключевых задач в компании, так и за определение и подбор тех будущих компетенций, которые необходимы для реализации трансформации и развития бизнеса. Я люблю цитировать Питера Друкера, который сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Невозможно эффективно реализовывать или трансформировать стратегию без соответствующей культуры бизнеса. И одно из ключевых задач HR-

стратегии является формирование адаптивной корпоративной культуры, которая постоянно нацелена на повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса.


Записала Елена Григорьева